【専門家が解説】サステナビリティ社内浸透が失敗しないための4つのステップと設計方法

最初に取り組むべきは、現在地の可視化です。レイヤー（例：経営層／ミドル層／一般社員）と浸透状況（理解度・関与度の段階）を掛け合わせたマトリクスで、今の状態を客観的に捉えます。

浸透段階の例：

・STEP1：基礎知識（サステナビリティの基本知識）
・STEP2：自社方針の理解（どのように取り組むのか）
・STEP3：業務との紐づけ（自分の仕事との関係性）
・STEP4：行動の想起（具体アクションを描く）

この表の各マスに〇・△・×などで評価を入れることで、どこがボトルネックになっているのかがひと目で分かります。

ここで重要なのが優先順位です。最優先は、経営層 × 基礎知識の底上げです。トップの理解とコミットメントなしに現場の行動は変わりません。

現在地を描けたら、同じマトリクス上で1年後・2年後のありたい姿を明示します。

たとえば「今年はミドル層の基礎理解を徹底」「2年後に一般社員が自業務と紐づけて行動を描ける状態を目指す」など、段階的で現実的な到達点を設定します。

これにより、次に何をやるべきかが、定性的な印象ではなく構造化されたギャップとして見えてきます。

①じっくり考える施策

対話会・ワークショップ・経営層セッションなど、認識の大幅な転換や合意形成が必要な局面に活用する施策。専門家のファシリテーションにより、表層的理解から腹落ちへつなげやすくなる。

②接触回数を保つ施策

eラーニング・社内報の月次コラム・社内動画の定期配信など、忘れることを防止するために、小さな接点を継続的に提供する施策。基礎知識や自社方針を見える形で繰り返し届ける。

年間の施策を計画するうえで重要になるのが、「予算」と「開催時期」です。すべてを自社だけで完結できるなら問題はありませんが、多くの場合、外部講師を招くなどコストが発生します。限られた予算の中で、どの部分に投資し、どこを社内で工夫するのかを検討する必要があります。

また、開催時期の設定も非常に重要です。例えば決算期など、社員が業務に集中しているタイミングでワークショップを企画すると、参加意欲が低下する可能性があります。

社内浸透の目的は知識の増加ではなく、新たな行動の創出にあります。したがって、アンケートでも従業員の行動や、行動を促す社内の雰囲気がどう変化したかを測定する必要があります。

例：

■行動：
　「過去1年でマテリアリティ達成に貢献した業務はありましたか？」
　「自部署で新たなアイデアを議論・実行したいと思いますか？」

■社内の雰囲気：
　「直属上司は業務での推進に前向きですか？」
　「部署で目標は共有されていますか？」
　「他部署から協力提案はありましたか？」

これらを年1回のアンケートで実施し、来期計画の根拠にします。

なお、アンケート実施時期の逆算が重要です。予算申請や稟議の締切に間に合うよう、回収→分析→方針化まで終えられるスケジュールを組みましょう。たとえば1月末までに来期案をまとめる必要があるなら、11月にアンケート実施・12月に分析という流れが現実的です。

アンケート結果は眺めて満足せず、結果をもとに、「来期は何を実施するのか」を計画することが重要です。

分析を行う際は、部署別や役職別など、レイヤーごとに細かく分解して浸透状況の違いを把握すると効果的です。

例：

ミドル層の方針共感が低ければ、対話会・成功事例共有会を設計。
営業部の理解が低ければ、営業現場で使えるノウハウ型研修を企画。

加えて、来期計画を立てる際に忘れてはいけないのが、基礎知識を補完するインプット施策を年1回は組み込むという点です。人は忘れやすいため、1年前に受けた研修内容を覚えている人は多くありません。定期的に思い出す機会を設けることが必要です。

ただし、同じ内容の研修を毎年繰り返すと「また同じ内容か」と感じられてしまいます。同じ内容の繰り返しは逆効果になりやすいため、最新の社会動向・競合事例を毎年取り込み、中身のアップデートを欠かさないことがコツです。

エビデンスにもとづく改善を続ければ、予算説明の説得力も高まります。