【担当者必見】サステナビリティの社内合意術｜経営層を動かす5段階モデルと実務ステップ

2025年9月24日

サステナビリティ担当者が最も直面するのは「経営層の合意が取れない」という課題です。

せっかく施策を考えても、トップが意思決定をしなければ社内に浸透せず、担当者の努力が水の泡になりかねません。

一方で、社内合意を得られた企業は取り組みがスムーズに進みやすく、社外への発信や社内浸透も一貫性を持ちやすくなります。経営層と現場が同じ方向を向くことで施策が加速し、成果も出やすくなるのです。

そこで今回は、サステナビリティの社内合意術として、経営層を動かす5段階モデルと実務ステップをご紹介します。

こちらの内容は、YouTubeでもご覧いただけます。

社内合意に必要な「5段階モデル」とは

そもそも担当者が経営層に求めているのは、「自社がサステナビリティ経営にどの程度取り組むのか」という方向性の明確化です。しかし、その問いをいきなり経営層に投げかけても、明確な答えを出すのは難しいものです。

そこで重要になるのが、経営層に「どこまでやるのか」を判断してもらうための具体的な選択肢を提示することです。以下にご紹介するのは、弊社がこれまでのご支援を通じて整理した「サステナビリティ経営の5つのモデル」です。

① 法令遵守型: 義務対応のみ。最低限のスタンス。
② 外圧対応型: 取引先や投資家の要請に応じて取り組む段階。
③ 競争優位型: サステナビリティを成長戦略に統合。攻めのスタンス。
④ 市場牽引型: 業界全体をリードし、スタンダードを形成。
⑤ 理念先導型: 企業理念そのものにサステナビリティを置く。

経営の型①法令遵守型

これは法律で義務付けられていることに最低限対応していこうというスタンスです。

言い方を変えると「守りの最低ライン」です。

経営の型②外圧対応型

取引先や銀行、株主などの外部からの「やってください」という要請に応える形で取り組みをしている段階です。

「やらざるを得ないからやる」というスタンスです。

経営の型③競争優位型

この型からサステナビリティの捉え方がガラッと変わっていきます。

単なる「リスク回避」や「コストである」という見方を大きく超えて、「競争で勝つための武器」や「会社を成長させるための戦略」というように積極的に位置付けていくステージになります。

経営の型④市場牽引型

市場牽引型は③競争優位型がさらに進化した形です。

サステナビリティを会社の中長期的な競争戦略のど真ん中に据えて、自社の市場においてリーダーシップを確立しようとする段階です。

経営の型⑤理念先導型

これがある意味、サステナビリティ経営の究極の形と言えます。

企業の根っこである理念の中に、そもそもサステナビリティがあるということです。経営の最上位にサステナビリティがあるという状況です。

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現実的に目指すべきステップアップの流れ

歴史のある大企業が、いきなり⑤理念先導型を目指すのは困難です。

既存事業や利害関係が複雑で、明日からすぐに「理念に合わない事業はやめる」とは言えないからです。

したがって、多くの企業に現実的なのは、

②外圧対応型から③競争優位型、さらに④市場牽引型へと段階的に進める設計です。

この流れであれば外部要請への対応から出発し、次第に「競争力強化」「業界リード」へと発展させることが可能です。

社内合意を取るための実務ステップ

合意形成を具体的に進めるには、次の手順が有効です。

STEP

現状整理

まずは自社が現在どのレベルのサステナビリティ対応をしているのかを客観的に把握します。法令遵守の状況や、取引先の要請、競合の動向もあわせて確認しましょう。

STEP

到達点の選択

次に、先述した法令遵守型～理念先導型の5段階モデルを用い、経営層と「どこを目指すか」をすり合わせます。方向性の仮合意を得ることで、次の打ち手が明確になります。

STEP

体制設計

責任者を明確にし、部門横断の推進体制を構築します。経営会議への定例報告や、実行部隊となるプロジェクトチームの設置も効果的です。

STEP

KPI設定

GHG削減目標や人的資本指標など、自社の成長と紐づく定量目標を設定します。KPIは担当部門・報告頻度もセットで決めると運用しやすくなります。

STEP

社内浸透

取り組みを一過性で終わらせず、継続的に社内に共有します。イントラや研修を活用し、各部門が「自分ごと化」できる仕掛けを作ることが重要です。

「どこまでやるか」を決めるだけで、不要な議論や担当者の孤立を防ぎ、意思決定がスムーズになります。

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KPIとマテリアリティの設計ポイント

「③競争優位型」以上を目指すなら、KPIとマテリアリティが鍵です。

KPIは「守り」の目標だけでなく「攻め」の目標も含める必要があります。

例：脱炭素製品の売上割合、人的資本ROI

マテリアリティも「法令遵守」「労働安全」といった守りのテーマだけでは不十分です。成長戦略に直結するテーマ（新事業・技術開発など）も含めましょう。

経営層の合意を得るには、これらを数値や具体例で提示し、意思決定をしやすくする工夫が欠かせません。

社内浸透で失敗しないために

よくある失敗は「研修を実施して一時的に熱を高める」だけで終わってしまうことです。

一時的に高まった熱は時間とともに冷め、会議の議題からサステナビリティが消えていく危険があります。

重要なのは、仕組み化です。

社長メッセージを全体方針として打ち出し、部門目標や個人の役割にまで落とし込む。さらに、成果を社内報やタウンホールで共有し、称賛や評価制度に組み込むことで、取り組みが継続的に浸透していきます。