「ROIC（ロイック）」という言葉を、決算説明資料や中期経営計画で目にする機会が増えています。一方で「ROEやROAと何が違うのか」「財務部門以外にも関係があるのか」と疑問を持つ方も多いのではないでしょうか。
ROICは、SONYやオムロンなど、日本を代表する企業が経営指標として重視しています。事業への投資や経営資源の配分を考えるうえで活用され、今後は財務や経営企画に携わる人だけでなく、幅広いビジネスパーソンにとって身近な言葉になっていくと考えられます。
ほな社長ROICは経営層だけが見る数字ではありません。在庫の適正化、設備稼働率の向上、コスト削減、顧客価値の向上など、現場のさまざまな取り組みとも関係しています。
本記事では、ROICの基礎から、ROE・ROAとの違い、注目されている背景、事業や現場での活用方法、サステナビリティ経営との関係まで、具体例を交えてわかりやすく解説します。
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ROIC（投下資本利益率）とは
ROICは「Return on Invested Capital」の略称で、日本語では「投下資本利益率」と呼ばれます。
代表的な計算式は、次のとおりです。
ROIC ＝ 税引後営業利益（NOPAT）÷ 投下資本 × 100
税引後営業利益は、本業が生み出した営業利益を税引後ベースへ調整したものです。投下資本は、事業のために株主や金融機関などから調達し、実際に投じている資本を表します。
つまりROICは、「事業のために集めて使っているお金から、どれだけ効率よく本業の利益を生み出したか」を測る指標です。
ただし、ROICの分子と分母には複数の定義があります。企業によっては投下資本を「有利子負債＋株主資本」としたり、事業に使う資産から無利子の負債を差し引いた「事業投下資産」としたりします。会社間や事業間で比較するときは、数値だけでなく計算方法も確認する必要があります。
焼きそば屋台でROICを考える
ROICをより理解するために、夏祭りに出店している焼きそば屋台で考えてみましょう。
屋台の設備、材料、場所代などのために、銀行から50万円を借り、友人から50万円を出資してもらったとします。事業に投じた資本は、合計100万円です。
祭りが終わり、税引後営業利益に相当する利益が10万円残った場合、ROICは次のように計算できます。
税引後営業利益 10万円 ÷ 投下資本 100万円 × 100 ＝ 10％
同じ100万円を使っても、利益が1万円ならROICは1％です。反対に、50万円の資本で10万円の利益を生み出せれば、ROICは20％になります。
このようにROICを使うと、利益額だけでなく、「限られた資本をどれだけ有効に使ったか」という稼ぐ効率を比較できます。
ROIC・ROE・ROAの違い
ROICと混同されやすい指標に、ROEとROAがあります。いずれも収益性を見る指標ですが、分母、利益の捉え方、主な利用目的が異なります。
| 指標 | 一般的な計算式 | 主に見るもの | 特徴 |
|---|---|---|---|
| ROE | 当期純利益 ÷ 自己資本 | 株主が拠出した資本に対する収益性 | 株主目線で資本効率を評価しやすい |
| ROA | 利益 ÷ 総資産 | 会社が保有する資産全体に対する収益性 | 会社全体の資産効率を捉えやすい |
| ROIC | 税引後営業利益 ÷ 投下資本 | 事業に投じた資本に対する本業の収益性 | 資金調達方法をまたいで事業の稼ぐ力を見やすい |
ROEは株主目線の収益性を見る
ROEは「Return on Equity」の略称で、日本語では「自己資本利益率」と呼ばれます。株主が出資したお金に対して、会社がどれだけ当期純利益を生み出したかを見る指標です。
株主にとっては、自分たちが出したお金がどれだけ利益につながったかを確認できる重要な指標です。一方、ROEの分母には銀行からの借入金や社債などの負債は含まれません。借入資金を活用して利益を増やせば、自己資本が増えていなくてもROEが上昇する場合があります。
そのため、ROEが高いという理由だけで、事業そのものの収益性や財務の健全性まで判断することはできません。負債の水準や、その資金を使ってどのように利益を生み出しているかも確認する必要があります。
ROAは会社の資産全体を見る
ROAは「Return on Assets」の略称で、日本語では「総資産利益率」と呼ばれます。会社が保有する資産全体に対して、どれだけ利益を生み出したかを見る指標です。
ROEが株主のお金を基準にするのに対し、ROAは会社が持つ資産全体を基準にします。そのため、会社全体の資産をどれだけ効率よく利益につなげているかを確認できます。
ただし、総資産には、現在の事業で十分に活用されていない現預金や土地などが含まれる場合もあります。会社全体の効率を見るには役立ちますが、個々の事業が実際に使っている資本の効率までは捉えにくいことがあります。
なぜ今、ROICが注目されているのか
ROICが注目される背景には、日本企業における資本効率への意識の高まりがあります。主な理由を3つに整理します。
理由1：資本効率を重視する経営へ変化した
経済産業省が2014年に公表した「伊藤レポート」は、日本企業が持続的に企業価値を高めるため、資本コストを意識した経営や投資家との対話を進める必要性を示しました。
同じ利益を上げていても、必要な資本が10億円の事業と100億円の事業では、資本の使い方が異なります。そこで、「いくら稼いだか」だけでなく、「いくら使って稼いだか」を見る資本効率の視点が求められるようになりました。
理由2：ROEだけでは事業の実力を捉えにくい
資本効率の代表的な指標としてROEへの関心が高まりましたが、ROEは資金調達構成の影響を受けます。負債を増やしたり、自己資本を減らしたりすると、事業の収益性が変わらなくても数値が上昇する場合があります。
そこで、本業が生み出す税引後営業利益と、事業に投じた資本を対応させるROICが重視されるようになりました。ROICは、売上や利益の規模だけでは見えない「事業の稼ぐ効率」を確認する補助線になります。
理由3：事業ポートフォリオの判断に使いやすい
複数の事業を持つ企業では、限られた人材や資金をどの事業へ配分するかを判断しなければなりません。
たとえば、A事業は売上も利益額も大きいものの、大規模な設備と在庫を必要とし、ROICが低いとします。一方、B事業は売上規模が小さくても、少ない資本で高い利益を生み出し、ROICが高いかもしれません。
ROICを事業別に確認すると、売上規模だけでは見えなかった資本効率を比較できます。そのうえで市場の成長性、競争優位性、事業間の相乗効果なども加味し、追加投資、改善、売却・撤退といった判断につなげられます。
日本企業のROIC活用事例
日本企業が開示している資料にも、ROICを資本効率や経営資源配分の指標として活用する動きが見られます。
ソニーグループは、コーポレートガバナンス報告書で、各事業のROICを含む資本収益性と資本コストを把握し、経営方針や経営資源配分を検討する考え方を示しています。事業別の説明資料でも、ROICを利益率と投下資本回転率に分けて改善策を説明しています。
日立製作所も、統合報告書の社外取締役メッセージなどで、キャッシュフローやROICを重視し、事業ポートフォリオや投資効果を見ていく必要性に言及しています。
オムロンは、ROICを重要な経営指標として長年活用してきた企業として知られています。事業ポートフォリオの評価に加え、ROICを現場の言葉へ分解する「ROIC逆ツリー」を使い、経営指標と各部門の行動をつないでいます。
これらの事例から分かるのは、ROICを決算資料に掲載するだけでは不十分だということです。事業への資源配分、改善活動、投資家との対話まで一貫して使うことで、初めて経営指標として機能します。
ROICを導入する3つのメリット
ROICは経営層や財務部門だけの指標ではありません。設計次第では、事業責任者や現場の社員にも具体的な行動を考える共通言語になります。
メリット1：事業ごとの資本効率を比較できる
売上額や利益額だけで評価すると、予算や設備を多く持つ大規模な事業が有利に見えます。
ROICであれば、事業へ投じた資本に対する利益の割合を確認できます。事業の成長段階やリスクは異なるため、ROICだけで優劣を決めるべきではありませんが、それでも規模の異なる事業を同じ視点で比較する出発点として役立ちます。
メリット2：経営目標を現場の行動へ落とし込める
ROICを構成要素へ分解し、現場の指標へつなげたものを「ROICツリー」と呼びます。ROICを高める基本的な方向は、「税引後営業利益を増やす」か「必要な投下資本を適正化する」かの2つです。
このように分解すると、「ROICを上げる」という抽象的な目標が、営業、製造、調達、開発、管理部門の具体的な仕事へつながります。
メリット3：投資判断の規律をつくれる
企業が資金を調達するには、配当や金利などのコストがかかります。株主資本と負債を含めた資本コストの代表的な指標が、WACC（加重平均資本コスト）です。
ROICがWACCを上回れば、一般には資本コストを超えるリターンを生み出していると考えられます。反対に、ROICがWACCを継続的に下回る事業は、会計上の利益が出ていても企業価値を十分に生み出せていない可能性があります。
新規事業や設備投資で想定ROICとWACCを比べれば、必要な投資額、利益、回収期間、リスクを数字で議論しやすくなります。ただし、将来の利益を正確に予測することはできません。前提条件を変えた感度分析や、撤退・見直し条件の設定も必要です。
ROICとサステナビリティ経営の関係性
サステナビリティへの取り組みには、設備投資や人材育成など、金銭的な投資が求められることが多くあります。
そのため、取り組みを始めた直後は費用が増えたり、投下資本が大きくなったりするなど、短期的にROICが下がる場合があります。しかし、中長期で見ると、ROICの改善や安定につながる可能性があります。
たとえば、省エネによって電力や燃料の使用量を減らしたり、製造工程を見直して原材料や廃棄物を削減したりすれば、継続的なコスト削減につながります。また、環境・社会課題の解決に役立つ商品やサービスが顧客から選ばれれば、売上や利益率が伸びる可能性もあります。これらは、ROICの分子となる利益を増やす取り組みです。
過剰在庫の削減や設備稼働率の向上も、ROICと関係します。在庫や十分に使われていない設備には、事業へ投じた資金が滞留しています。こうした無駄を減らし、既存の設備や資産を有効に使えれば、必要な投下資本を適正化できます。
さらに、環境事故、人権問題、労働災害、従業員の離職などを防ぐことは、操業停止、売上減少、追加コストといった将来の損失を抑えることにつながります。投じた資本を安定して活用し、継続的に利益を生み出すためにも、リスクへの備えは重要です。
ROIC経営を始める5つのステップ
STEP1：計算式と対象範囲を統一する
自社で使う税引後営業利益と投下資本の範囲を決め、全社、事業、製品など、どの単位で管理するかを明確にします。
STEP2：事業別の現状を可視化する
事業ごとのROICを計算し、売上成長率、市場の魅力度、競争優位性、キャッシュフローなどと並べます。ROICが低い理由は、利益率なのか、在庫や設備なのかといった現状を可視化します。
STEP3：WACCを踏まえて目標を設定する
ROICの目標は、他社の数値をそのまま採用するのではなく、自社が資金を集めるために負担しているコストや、事業のリスク、成長段階を踏まえて設定します。事業から得られる利益率が資金調達にかかるコストを上回っていれば、使った資金に見合う価値を生み出せていると考えられます。まずは、この状態を継続することが一つの目安になります。
STEP4：ROICツリーで現場へ落とし込む
会社全体のROIC目標を達成するには、各部門が日々の業務で改善できる項目に置き換える必要があります。たとえば、営業部門では利益率や売掛金の回収、生産部門では在庫量や設備の稼働率などです。ただ数値目標を課すのではなく、それぞれの改善が顧客への価値提供や会社の成長にどうつながるのかまで共有しましょう。
STEP5：短期と長期の両方で投資を評価する
ROICは毎期確認しながらも、研究開発、新規事業、サステナビリティ、人材などの投資は、中長期の成果まで評価します。投資直後のROIC低下だけで失敗と判断せず、あらかじめ設定したマイルストーン、成長性、リスク低減効果を確認します。
まとめ
ROICは、事業に投じた資本からどれだけ効率よく税引後営業利益を生み出したかを見る指標です。株主資本に対する収益性を見るROE、総資産に対する収益性を見るROAと比べ、ROICは資金調達方法をまたいで、事業そのものの稼ぐ効率を捉えやすい点に特徴があります。
まずは自社の決算説明資料や中期経営計画を確認し、ROICがどのように定義され、どの事業や施策と結びついているかを見てみてください。数字の目標だけでなく、現場の行動までつながっているかを確認すると、自社の資本効率経営の現在地が見えてきます。
株式会社波濤では、サステナビリティへの取り組みをROICの向上につなげるためのコンサルティング支援を行っています。省エネや資源の有効活用によるコスト削減、環境・社会課題に応える事業の収益力向上、将来の事業リスクの低減など、利益と資本効率の両面から施策を整理します。
「サステナビリティ施策と企業価値のつながりを明確にしたい」「経営層や現場が納得できる目標や指標を設定したい」とお考えの方は、お気軽にご相談ください。
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